Виды мотивации в инновационном менеджменте  

Виды мотивации в инновационном менеджменте

Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие признаки: принятая концепция мотивации участни­ков, применяемый характер вознаграждений, форма стимули­рования труда и виды используемых оценок его результатов. Со времен Тейлора существует большое число теорий мотивации, однако последние 50 лет все теории так или иначе ложатся в русло теории самоактуализации А. Маслоу.

Основой мотивации, по А. Маслоу, являются пять групп потребностей, которые объединены в иерархию и подчиняются принципу относительного доминирования. Все потребности, включая и самые высшие (социальные потребности и потреб­ность в самоактуализации), имеют инстинктивную природу, т. е. изначально присущи любой личности, воспитанной в условиях человеческой культуры. При этом удовлетворение потребностей низшего уровня лишает их побудительной силы и личность в своей мотивации поднимается на новый уровень с потребностями более высокого порядка.

А. Маслоу различал мотивы удовлетворения потребностей пяти основных уровней.

1 уровень. Физиологические потребности. Они лежат в основе иерархии потребностей. Они наиболее сильные по детер­минирующей силе из всех других потребностей, выделенных А. Маслоу. Но удовлетворяемые физиологические потребности перестают быть мотиватором поведения. Тогда вступают в дей­ствие другие потребности более высокого уровня.

2 уровень. Потребности безопасности. Это потребность в стабильности, уверенности, защищенности, свободы от страха, тревоги и хаоса, потребность в структурированности, порядке, законности и т. п. У взрослого человека эта потребность стано­вится актуальной в периоды различных конфликтных ситуаций, в том числе и в моменты социальной дезорганизации, роста безработицы, природных катастроф, войны и т. п., особенно в современный, переходный период. Потребности этого уровня функционируют аналогично физиологическим потребностям: при регулярном удовлетворении они перестают быть побуди­телями поведения.

3 уровень. Потребности в любви и общении. Если удовле­творены потребности 1-го и 2-го уровней (в еде, питье и безопас­ности), человек начинает остро переживать отсутствие близких людей. Он стремится к отношениям привязанности, к определе­нию своего места в группе (семье, коллективе).

4 уровень. Потребность в уважении. Все нормально развитые люди, воспитанные в человеческом обществе, имеют потребность в стабильной и достаточно высокой самооценке, в самоуважении и уважении со стороны других. По А. Маслоу, эта потребность проявляется, во-первых, в желании адекватности, мастерства, компетентности, уверенности перед миром, независимости и самостоятельности и, во-вторых, в желании иметь определен­ную репутацию, престиж, известность, признание, достоинство. Неудовлетворение потребности этого уровня приводит к чувству собственной неполноценности, беспомощности, что ведет к различ­ным конфликтам, комплексам, неврозам. При этом менеджер дол­жен помнить, что стабильное и здоровое самоуважение базируется на заслуженном успехе, на реальных способностях и заслугах, а не на внешней раздутой известности и необоснованной лести.



5 уровень. Потребность в самоактуализации. "Но даже если все потребности описанных 4 уровней удовлетворены", — пишет A.Маслоу, — мы вправе ожидать появления новых желаний и стремлений, новых напряжений, если индивид не будет делать то, к чему он годен. Музыкант должен сочинять музыку, поэт должен писать, художник—рисовать, если они в конечном счете находят­ ся в мире с самим собой. Человек должен быть тем, кем он может быть. Он должен соответствовать своей собственной природе".

Эту потребность он и называет потребностью в самоактуализации. Эта потребность особого вида: в отличие от потребностей "дефи­цита" 1—4-го уровней, она является потребностью "роста".

Групповая мотивация

Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к впол­не определенным действиям. То, что справедливо для отдельного человека, применимо и для мотивации группы. Мотивация груп­пы также имеет определенную структуру.

Для определения мотивационной структуры конкретной группы "следует знать вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или мотивы ее объединяющие". То есть необходимо знать истоки мотивации группы и стимулировать эти мотивы. Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решаю­щую роль играют личные мотивы. Если группа оправдывает ожидания каждого из ее членов, то объединяющие силы возрас­тают. Если же то, что дает группа, человек может получить и в одиночку, то это ослабляет его чувство принадлежности к группе. В случае, если личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.

У американских менеджеров в личной памятке всегда за­писаны 5 правил мотивации группы:

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к ее лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, ак­тивно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприя­тиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе дос­тавляла радость и отвечала стремлению к престижу.

5. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед груп­пой целей.

Каждый специалист инновационной фирмы должен не­сти ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Основная задача руководителя инновационной предпринимательской фирмы — расширить участие непосред­ственных исполнителей в принятии инновационных решений. Инновационным фирмам можно порекомендовать применять так называемое бутлегерство, когда до 15% рабочего времени научных работников и специалистов разрешается уделять разработке инновационных проектов под свою ответственность. Ведущие специалисты фирм с наукоемким производством таким образом уходят от контроля администрации, получая максимальную свободу действий. Безусловно, для достижения высоких результатов "бутлегерам" должны быть предоставлены и соответствующие ресурсы для ведения работ на свой страх и риск и, кроме этого, дано право на ошибку. Такие гарантии спо­собствуют созданию на предприятии инновационного климата. Это полностью относится к группам.

Результаты инновационной деятельности могут по-раз­ному оцениваться субъектами этой деятельности: возможны ситуации, когда нововведение выгодно для руководителей, но не отвечает интересам отдельных групп исполнителей, и на­оборот. Поэтому важным признаком инновационной деятель­ности и является наличие для ее участников единого конечного результата. Эффективность совместной деятельности при внедрении новшества и будет определяться при сопоставлении единого результата с затратами на его достижение. Возможность соотнесения общего результата с индивидуальными затратами и результатами отдельных участников также позволит оценить индивидуальный вклад каждого в результате совместной дея­тельности. Это, в свою очередь, определенным образом сказы­вается на инновационном климате коллектива.

Подводя итог, можно сказать, что в социальном аспекте инновационная деятельность включает в себя следующие ком­поненты:

общую цель — т. е. идеально представленный будущий результат инновационной деятельности, которого стремится достигнуть общность участников инновационного процесса;

конкретные задачи — поэтапное решение этих задач от момента разработки новшества до его внедрения и официального признания;

общий мотив — непосредственная побудительная сила к инновационной деятельности;

совместные действия — т. е. такие элементы инновационной деятельности, которые направлены на выполнение текущих задач;

общий результат — большое значение имеет не только объективный результат инновации, но и его субъективное от­ражение коллективным субъектом.




6403314060175963.html
6403325134682992.html
    PR.RU™